Určit, který model prodeje má pro vaši firmu největší smysl, je trochu jako snažit se vyvážit měřítko – každá změna, kterou provedete na jedné straně, bude mít nutně dopad na druhou.

Příklad: Nedávná studie upozornila na oblíbený prodejní model, který vedl k tomu, že více než 85 % celostátních opakování dosáhlo kvóty.

Nevýhoda: Přísné školení a odhodlání potřebné k tomu, aby takový model fungoval, také vedly k 24% obratu.

Zde jsou klady a zápory tří nejúspěšnějších prodejních modelů současnosti... typu, který světové organizace používají k rozbití cílů a udržení své konkurenční výhody:

1. Plán školení a rozvoje.Více než 75 % nejlepších společností ve své třídě považuje své prodejce za neustále nedokončenou práci, což znamená, že každý zástupce se musí každý rok zúčastnit nějakého typu formálního školení a rozvoje.Většina těchto školení (např. vnitropodnikové workshopy, konference, semináře atd.) je zaměřena na identifikaci a překonání slabých stránek každého zástupce.

Výhody prodejního modelu školení a rozvoje:

• opakování se neustále zlepšují, což obecně znamená pokrok pro oddělení jako celek
• novým prodejcům je obecně přidělen mentor, což jim ulehčuje čas potřebný k náběhu a podporuje kolegialitu v řadách
• 71 % prodejců (v průměru) dosahuje kvóty pravidelně a
• je tu vyrovnaný útok, kde je normou zdravá soutěživost a týmová spolupráce.

Dvě největší nevýhody modelu školení a rozvoje jsou:

• vysoké procento nejlepších zástupců odchází, protože nemají pocit, že si společnost váží jejich nesmírných příspěvků, a
• manažeři tráví téměř všechen svůj čas snahou o udržení rovnocenného partnerství s každým prodejcem.

Tento plán má smysl pro každou společnost, která si váží svých zaměstnanců a dává přednost propagaci zevnitř.

2. Plán 80/20.Většina manažerů zná představu, že 80 % jejich tržeb bude nevyhnutelně pocházet od horních 20 % jejich prodejců.Plán 80/20 je založen na tom, že manažeři tráví téměř všechen svůj čas koučováním těch nejlepších 20 %, aby si udrželi maximální efektivitu.

Zde jsou největší klady, podle různých výzkumů:

• vysokooktanová prodejní síla, kde nejlepší zástupci neustále soutěží o to, kdo se překoná
• nerozumné oddělení, kde prodejci vědí, že nízký výkon nebude tolerován, a
• úzké zaměření, kde manažeři vědí, na koho se zaměřit, aby si udrželi svůj počet.

Tři největší nevýhody:

1. v průměru méně než polovina prodejců dosáhne kvóty v systému, jako je tento
2. podprůměrné opakování se v průběhu času velmi zřídka zlepší, což má za následek ohromující 38% míru obratu, což znamená
3. manažeři jsou v neustálém náborovém cyklu, což je realita, která brání jejich schopnosti soustředit se na velkolepé úkoly.

Tento plán má smysl pro velké společnosti, které si mohou dovolit roční obrat téměř 40 % své prodejní síly, za předpokladu, že to povede k tomu, že budou nejlepší obchodní zástupci pokračovat v úsilí o lepší výsledky.

3. Plán deregulace.Na deregulovaném trhu se očekává, že změny v podnikání budou určovat, jaké změny jsou potřeba.Mnoho prodejních organizací funguje podle stejné filozofie.Podle prodejního analytika Jerryho Collettiho se kvóta každoročně upravuje v rámci deregulačního modelu na základě:

• čísla z předchozího roku
• růst společnosti vs. růst trhu a
• jaký typ úpravy má největší šanci na maximalizaci zisku.

Největší profík: Prodejci mají pocit, že společnost staví své zaměstnance na první místo, což má potenciál zvýšit loajalitu a výkon.

Největší nevýhoda: Plány deregulace se každoročně mění – dynamika, která by mohla manažerům a zástupcům způsobit velké bolesti hlavy.

Zdroj: Převzato z internetu